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Psychologische Sicherheit: Der größte Fehler meines bisher kurzen Führungslebens
- ein Beitrag von Tobias Sendarrubias Vomberg
Mein bisher größter Fehler als Führungskraft war vermutlich keiner, der in einem Projektplan oder einer Übergabe auftaucht. Ich habe unterschätzt, was ein kurzfristiger Abschied und ein Organisationsentwicklungsprozess mit einem Team macht.
Damals war ich Referent in einem Team einer größeren deutschen Organisation. Das Team hatte mehrere größere Veränderungsprozesse hinter sich. Die Zusammenarbeit untereinander war gut, die Stimmung jedoch immer wieder von Frustration geprägt. Besonders spürbar war der Widerspruch zwischen dem partizipativen Anspruch unserer Arbeit und einer Organisation, die in vielen Momenten hierarchisch funktionierte.
Dann wechselte die Abteilungsleitung. Die neue und im Team sehr geschätzte Leitung entschied sich jedoch nach kurzer Zeit, die Position wieder zu verlassen. Weil ich mich zuvor in einer lateralen Führungsrolle bewährt hatte, wurde ich gefragt, ob ich das Team interimsweise leiten möchte – in einer Rolle, die es so in der Organisation bislang gar nicht gab. Zeitgleich wurde ein erneuter Organisationsentwicklungsprozess für unsere Abteilung gestartet.
Ich sagte zu.
Drei Monate später gab ich die Rolle wieder ab.
Es hatte nicht funktioniert.
Heute glaube ich: Der entscheidende Grund war fehlende psychologische Sicherheit.
Veränderung ist nicht nur eine neue Struktur
Ich verstand die Situation damals vor allem als organisatorische Aufgabe: Zuständigkeiten klären, Orientierung schaffen, Arbeitsfähigkeit sichern. Was ich nicht ausreichend gesehen habe: Für das Team war der Abschied einer geschätzten und empathischen Führungskraft – insbesondere in Anbetracht des anstehenden Organisationsentwicklungsprozesses – nicht bloß ein Personalwechsel. Er löste etwas aus.
Vielleicht Trauer. Vielleicht Ärger. Vielleicht Unsicherheit darüber, was nun kommt. Vielleicht auch die Frage: Wird das, was uns wichtig ist, hier noch gehört?
Mit diesen Gefühlen konnte ich damals nicht gut umgehen – auch, weil ich das Konzept psychologischer Sicherheit noch nicht kannte und mich zu wenig mit menschlichen Bedürfnissen beschäftigt hatte. Ich konzentrierte mich auf Aufgaben und Abläufe, während im Team etwas ganz anderes Aufmerksamkeit brauchte.
Was psychologische Sicherheit für mich bedeutet
Amy Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung, dass Menschen nicht bestraft oder gedemütigt werden, wenn sie Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler äußern. Das heißt: Es ist sicher, zwischenmenschliche Risiken einzugehen und auch eine abweichende Perspektive einzubringen.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass immer Harmonie herrscht. Und es bedeutet auch nicht, dass jede Entscheidung allen gefallen muss. Sie zeigt sich gerade dann, wenn etwas unbequem wird: Können Menschen widersprechen, ohne abgewertet zu werden? Können sie Emotionen zeigen, ohne als „schwierig“ zu gelten?
Für mich hängt das eng mit den psychologischen Grundbedürfnissen nach Grawe zusammen. Sie sind nicht die Definition psychologischer Sicherheit, helfen mir aber zu verstehen, was in Teams und bei Menschen unter der Oberfläche passiert:
- Bindung: Das Bedürfnis nach verlässlichen Beziehungen, Zugehörigkeit und Vertrauen.
- Orientierung und Kontrolle: Das Bedürfnis, Situationen zu verstehen und Einfluss auf das eigene Handeln nehmen zu können.
- Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz: Das Bedürfnis, sich kompetent, wertvoll und anerkannt zu fühlen.
- Lustgewinn und Unlustvermeidung: Das Bedürfnis nach angenehmen Erfahrungen und danach, Belastendes oder Bedrohliches möglichst zu vermeiden.
Diese Bedürfnisse sind eng miteinander verschränkt. Gerade in Veränderungsphasen können Orientierung, Kontrolle und Bindung besonders brüchig werden.
Führung heißt, Bedingungen zu gestalten
Als Führungskraft kann ich nicht alle Bedürfnisse erfüllen. Ich trage aber Verantwortung für die Bedingungen, unter denen Zusammenarbeit stattfindet. Dazu gehört, Bedürfnisse wahrzunehmen, ernst zu nehmen und im Rahmen meiner Möglichkeiten darauf einzugehen.
Empathie ist dabei ein wichtiges Werkzeug. Sie bedeutet nicht, die Bedürfnisse anderer erraten zu müssen. Sie bedeutet, sich ehrlich für die Perspektive des Gegenübers zu interessieren: Was beschäftigt diese Person? Was braucht sie, um gut arbeiten zu können? Und was kann ich dazu beitragen?
Beziehungen schaffen Vertrauen
Dem Aufbau und der Pflege von Beziehungen kommt dabei eine besondere Rolle zu. Gute Beziehungen erfüllen nicht nur das Bedürfnis nach Bindung. Sie schaffen auch das Vertrauen, das nötig ist, um Unsicherheiten, Konflikte oder Kritik überhaupt offen ansprechen zu können.
Ich kann Klarheit schaffen oder Unklarheit verstärken. Ich kann zeigen, dass Kritik erwünscht ist – oder unbewusst signalisieren, dass sie stört. Gute Führung beginnt deshalb nicht erst in der Krise, sondern in den vielen kleinen Momenten, in denen Menschen erleben, ob sie ernst genommen und gehört werden.
Autonomie und Verantwortung ermöglichen
Führung ist keine Einbahnstraße. Führungskräfte sind darauf angewiesen, dass Kolleg*innen Verantwortung übernehmen, Expertise einbringen und Aufgaben mittragen. Dafür brauchen sie Vertrauen und echte Entscheidungsfreiheit in ihrem Arbeitsbereich.
Wer als Führungskraft sehr dominant ist, ständig interveniert oder nur geringe Spielräume lässt, nimmt dem Team die Möglichkeit, im Arbeitsalltag selbst für wichtige Bedürfnisse zu sorgen – insbesondere für Kontrolle und Selbstwert. Gute Zusammenarbeit entsteht dort, wo Erwartungen, Grenzen, Unsicherheiten und Bedürfnisse ansprechbar werden und Menschen Verantwortung übernehmen dürfen.
Strukturen geben Orientierung
Auch angemessene Strukturen gehören zu psychologischer Sicherheit. Strukturen schaffen Orientierung. Wenn Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege nachvollziehbar sind, muss nicht jede einzelne Person ständig bei der Führungskraft nach Sicherheit suchen. Das entlastet das Team – und die Führungskraft gleichermaßen.
Sie sollten der Vielfalt der Menschen in einem Team oder einer Organisation gerecht werden. Eine gemeinsame, partizipative Gestaltung kann dabei helfen, Lösungen und Kompromisse zu finden, die dem Team tatsächlich weiterhelfen.
Gefühle und Emotionen gehören auf die Arbeit – unbedingt
Manchmal werden Menschen, die Gefühle auf der Arbeit zeigen, vorschnell als „schwer zu führen“ bezeichnet. Ich glaube, damit verschenken wir eine wichtige Chance.
Menschen kommen mit den unterschiedlichsten Hintergründen, sind unterschiedlich sozialisiert worden und verhalten sich dementsprechend unterschiedlich. Diese Vielfalt sollte wertgeschätzt werden.
Wut, Trauer oder Angst sind nicht angenehm. Sie können anstrengend sein, auch für die Führungskraft. Aber sie sind zunächst einmal Informationen. Sie zeigen, dass gewisse Bedürfnisse gerade nicht erfüllt sind.
Das heißt nicht, dass jedes Verhalten akzeptabel ist. Gefühle anzuerkennen, bedeutet nicht, Grenzüberschreitungen hinzunehmen oder jeder Forderung nachzugeben. Es heißt: Ich nehme wahr, dass hier etwas wichtig ist, und ich versuche zu verstehen, worum es geht.
Hilfreiche Fragen können sein:
- Was hat diese Reaktion ausgelöst?
- Was fehlt dir gerade, um gut weiterarbeiten zu können?
- Was können wir konkret verändern?
Manchmal liegt die Antwort in etwas Kleinem: ehrliche Wertschätzung, ein Gespräch ohne Zeitdruck oder ein gemeinsamer Kaffee. Manchmal verweist sie auf ein größeres Thema, das eine ausführlichere Auseinandersetzung damit benötigt.
Genauso wichtig ist die Vorbildfunktion von Führungskräften. Wer die eigenen Gefühle reflektiert, die dahinterliegenden Bedürfnisse versteht und beides transparent sowie angemessen kommuniziert, zeigt: Gefühle und Bedürfnisse dürfen hier einen Platz haben. Dabei bleibt es wichtig, dass Führungskräfte die Verantwortung für die eigenen Gefühle und Bedürfnisse selbst behalten und sie nicht an das Team delegieren. Wer sich selbst gut führt, kann andere gut führen!
Warum sich das lohnt
Unsere Arbeitswelt hat sich verändert, ist komplexer geworden und die Menge an zu verarbeitenden Informationen ist gestiegen. Keine Führungskraft kann alle relevanten Informationen kennen oder sämtliche Perspektiven allein einnehmen. Gerade deshalb brauchen Teams Menschen, die sagen, was sie sehen – auch wenn es unbequem ist.
Hierarchien machen das nicht leicht. Wo Machtasymmetrien spürbar sind, halten Menschen wichtige Beobachtungen, Zweifel oder Kritik häufig zurück. Damit gehen Informationen verloren, die für bessere Entscheidungen entscheidend sein können.
Wenn Kolleg*innen dagegen erleben, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen werden, dass ihnen mit Empathie begegnet wird und dass aus ihrem Feedback etwas entsteht, werden sie sich beim nächsten Mal eher wieder äußern. Das verbessert nicht nur Entscheidungen. Es stärkt auch Motivation, Verantwortung und die Qualität der Zusammenarbeit.
Was ich heute anders machen würde
Der Wechsel zu mir als Teamleitung und der gleichzeitige Beginn eines erneuten Organisationsentwicklungsprozesses hat im Team etwas ausgelöst. Damals habe ich diese Reaktionen nicht ausreichend ernst genommen und die dahinterliegenden Bedürfnisse nicht erkannt.
Heute würde ich weniger schnell in den Abwehrmodus gehen. Ich würde dem Team zunächst Raum geben, den Abschied, die Veränderungen und die Unsicherheiten auszusprechen. Ich würde auf gezeigte Emotionen stärker eingehen und versuchen zu verstehen, was sie ausgelöst hat. Und ich würde früher fragen, was Menschen brauchen, um sich in der neuen Situation handlungsfähig zu fühlen.
Vielleicht besteht gute Führung nicht darin, auf jede Situation sofort die richtige Antwort zu haben. Vielleicht beginnt sie damit, wahrzunehmen, was gerade wirklich gebraucht wird.
Wie erlebst du psychologische Sicherheit in deinem Arbeitsalltag? Wann fällt es dir leicht, Bedenken zu äußern – und wann eher nicht?
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Leseempfehlungen: Karolin Helbig & Minette Norman: „Playbook Psychologische Sicherheit“
Hörempfehlung: Podcast „Fühlungsqualitäten“
Empfehlung für gute Führungsmethoden: 9Spaces.de
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Disclaimer: KI hat mir bei der Strukturierung meiner Ideen geholfen. Die Erfahrungen, Einordnungen und Inhalte stammen von mir. Das Foto wurde mit Unterstützung von KI erstellt.