teilen#Serie: Mitglieder berichten: Wer entscheidet eigentlich? Über Macht, Partizipation und flache Hierarchien
Ein Beitrag von Spinnen-Netz-Mitglied Tobias Sendarrubias Vomberg
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Vor einiger Zeit habe ich eine Entscheidung getroffen, die viele sich viele Menschen vermutlich nicht trauen würden: Ich habe ein Arbeitsverhältnis noch in der Probezeit beendet.
Die Organisation befand sich in einer starken Wachstumsphase. Entscheidungen mussten schnell getroffen werden und Veränderungen wurden in hohem Tempo umgesetzt.
Gleichzeitig war der Anspruch in flachen Hierarchien zu arbeiten. In der täglichen Praxis nahm ich jedoch etwas anderes wahr: Entscheidungen wurden häufig eher top-down getroffen, Mitsprache war begrenzt und echte Partizipation kam aus meiner Sicht zu kurz.
Ich merkte damals, wie wichtig Beteiligung für mein eigenes Verständnis von Zusammenarbeit und Führung ist.
Das bringt mich zu einer Frage, die mich heute beschäftigt:
Was macht eine Hierarchie flach?
Ein lockeres Du, eine offene Kommunikation oder eine Führungskraft auf Augenhöhe? Ich halte das für Ausprägungen des eigentlichen Kerns: Wenn wir über Hierarchien sprechen, sprechen wir eigentlich über Macht. Für mich werden Hierarchien vor allem dort flacher, wo Macht verteilt wird.
Was verstehe ich unter Macht?
Für mich ist Macht zunächst weder gut noch schlecht. Ich verstehe Macht als:
Die Fähigkeit, gegenüber anderen etwas zu tun oder zu sein.
Mir gefällt diese vergleichsweise neutrale Definition, weil sie zunächst nichts darüber aussagt, wie Macht eingesetzt wird. Ob Macht förderlich, gerecht oder destruktiv genutzt wird, ist eine andere Frage.
Dabei ist mir wichtig festzuhalten: Hierarchisch strukturierte Organisationen werden nie vollständig machtfrei sein. Mit der jeweiligen Verantwortung einer Position in der Organisation geht zwangsläufig ein gewisses Maß an Entscheidungsmacht einher. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Macht existiert, sondern wie sie verteilt und genutzt wird.
Um Macht besser zu verstehen, hilft aus meiner Sicht das Modell von French und Raven. Sie unterscheiden verschiedene Machtformen, die in jeder Organisation in unterschiedlicher Ausprägung vorkommen.
Fünf Arten von Macht in Organisationen
Legitime Macht
Legitime Macht entsteht durch eine formale Position oder Rolle.
Führungskräfte können Entscheidungen treffen, Budgets verantworten oder Prioritäten setzen, weil ihnen diese Verantwortung übertragen wurde.
Der Unterschied zwischen flachen und steilen Hierarchien besteht für mich nicht darin, ob diese Macht existiert, sondern wie sie eingesetzt wird.
Beispielsweise kann die Macht und Verantwortung für ein Budget auch nach unten delegiert werden. Das macht eine Hierarchie dann flacher. Im Gegensatz dazu steht dann beispielsweise, wenn Aufgaben ständig sehr kleinteilig nach unten delegiert werden oder immer wieder in den Verantwortungsbereich der unteren Hierarchieebenen eingegriffen wird.
Expertenmacht
Expertenmacht entsteht durch Wissen und Erfahrung.
Menschen können Entscheidungen beeinflussen, wenn sie über relevantes Fachwissen verfügen.
Deshalb ist Transparenz für flache Hierarchien so wichtig. Wissen darf nicht bei wenigen Personen konzentriert bleiben. Gute Einarbeitung, übersichtliche Ablagestrukturen und transparente Kommunikation fördern die Verteilung von Expertenmacht deutlich stärker als Wissenssilos.
Referenzmacht
Referenzmacht beruht auf Beziehungen.
Menschen folgen anderen nicht nur aufgrund ihrer Position, sondern auch aufgrund von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und persönlicher Wertschätzung.
Ein positives Beispiel flacher Hierarchie habe ich bei einer früheren Führungskraft erleben dürfen, die ich heute erfreulicherweise meine Mentorin nennen darf. Sie sprach fast immer zuletzt. Sie stellte Fragen, statt Antworten vorzugeben, hörte aufmerksam zu und nutzte positive Verstärkung als wichtiges Führungsinstrument. Mein Lieblingssatz von ihr war „Gute Idee! Das machen wir so.“.
Belohnungsmacht
Belohnungsmacht zeigt sich beispielsweise in Lob, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten, Beförderungen oder interessanten Aufgaben. Auch die Möglichkeit, Ergebnisse selbst vorzustellen oder mehr Verantwortung übernehmen zu dürfen, kann eine Form von Belohnung sein.
Flachere Hierarchien zeichnen sich aus meiner Sicht dadurch aus, dass solche Möglichkeiten transparenter und nachvollziehbarer verteilt werden. Denn jede Belohnung für die eine Person kann für jemand anderen auch als Benachteiligung wahrgenommen werden. Ohne Transparenz wird die Hierarchie wieder steiler.
Zwangsmacht
Organisationen benötigen auch Zwangsmacht. Sie ist nicht sexy, aber manchmal eben notwendig. Dazu gehören schwierige Gespräche, Ermahnungen, arbeitsrechtliche Maßnahmen oder im Extremfall Kündigungen.
Der Unterschied liegt erneut nicht darin, ob diese Macht vorhanden ist. Entscheidend ist, wie schnell und wie häufig sie eingesetzt wird. Flachere Hierarchien versuchen häufig zunächst über Dialog, Reflexion und gemeinsame Lösungsfindung zu arbeiten. Steilere Hierarchien greifen oft schneller zu formalen Eskalationsstufen.
Besonders problematisch wird es dort, wo Macht missbraucht wird, etwa durch Einschüchterung, Demütigung oder andere Formen psychischer Gewalt. Solche Verhaltensweisen sind unabhängig von der Hierarchieform abzulehnen. Mein Eindruck ist jedoch, dass die Wahrscheinlichkeit dafür steigt, wenn Macht stark konzentriert und wenig kontrolliert wird.
Warum Partizipation für mich ein Schlüssel ist
Ich sehe in Partizipation einen entscheidenden Weg Macht zu verteilen, insbesondere die Entscheidungsmacht.
Ich orientiere mich dabei gerne an der Haltung von Robert Chambers und seinem Gedanken des Reversal of Power, also der Umkehrung von Macht. Partizipation bedeutet demnach nicht einfach, Menschen anzuhören oder ihre Meinung einzuholen. Es geht darum, dass Menschen mehr Kontrolle über die Entscheidungen und Ressourcen erhalten, die ihr Leben oder in Organisationen ihre Arbeit betreffen.
Um dies zu verdeutlichen finde ich das Modell der „Ladder of Citizen Participation“ von Sherry Arnstein sehr hilfreich.
Die Leiter der Partizipation
Arnstein beschreibt Beteiligung nicht als Schwarz-Weiß-Thema, sondern als verschiedene Stufen der Machtverteilung. Diese Stufen werden wiederum 3 Graden zugeordnet, um aufzuzeigen, wo richtige Partizipation beginnt.
- Grad der Bürger:innenmacht bzw. Macht der unteren Hierarchieebenen
- Selbstbestimmung: Die Betroffenen entscheiden selbst. Die Verantwortung für den Prozess und das Ergebnis liegt weitgehend bei ihnen.
- Übertragene Entscheidungsmacht: Die Führungskraft delegiert Entscheidungskompetenzen an Mitarbeitende oder Teams und greift nur noch begrenzt ein.
- Partnerschaftliche Mitentscheidung: Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Macht wird geteilt.
- Grad der Scheinpartizipation:
- Beschwichtigung (Placation): Mitarbeitende dürfen mitreden, Vorschläge machen und teilweise Einfluss nehmen. Die endgültige Entscheidungsmacht bleibt jedoch bei der Führungsebene.
- Anhörung (Consultation): Meinungen werden eingeholt, ohne dass klar ist, ob diese tatsächlich in die Entscheidung einfließen.
- Information: Betroffene werden informiert, haben aber keinen Einfluss auf die Entscheidung.
- Grad der Nicht-Partizipation:
- Befriedung (Therapy): Nicht die Rahmenbedingungen werden hinterfragt, sondern die Betroffenen sollen sich anpassen. Das eigentliche Problem wird individualisiert.
- Manipulation: Beteiligung wird lediglich inszeniert, um bereits getroffene Entscheidungen zu legitimieren.
Wichtig erscheint mir dabei: Organisationen befinden sich selten dauerhaft auf einer dieser Stufen. Je nach Situation wechseln sie zwischen unterschiedlichen Formen der Beteiligung. Dennoch würde ich erwarten, dass Organisationen mit flacheren Hierarchien häufiger auf den oberen Stufen anzutreffen sind als solche mit steileren Hierarchien.
Zwei einfache Methoden für mehr Partizipation
Konsent
Beim Konsent wird nicht gefragt, ob alle zustimmen, sondern ob schwerwiegende Einwände gegen einen Vorschlag bestehen.
Typischerweise umfasst die Methode mindestens zwei Gesprächsrunden. In der ersten Runde bringen alle Beteiligten ihre Perspektiven ein und sollten sich darauf vorbereitet haben. In der zweiten Runde reagieren die Teilnehmenden auf die Beiträge der anderen. Gibt es anschließend noch schwerwiegende Einwände, folgen weitere Runden.
Was ich an dieser Methode besonders schätze: Sie verteilt Redezeit und Mitsprache vergleichsweise gleichmäßig. Jede Person erhält die Möglichkeit, ihre Perspektive einzubringen und gehört zu werden.
Für Führungskräfte bietet sie darüber hinaus die Möglichkeit, sich als Beteiligte einzubringen, ohne ihre formale Verantwortung vollständig abzugeben.
Entscheidungsvorlagen durch Teams
Noch einfacher finde ich eine zweite Methode:
Teams erarbeiten Vorschläge, die anschließend von der Führungskraft möglichst unverändert übernommen werden. Je nach Situation kann die Führungskraft sogar vollständig delegieren und sagen: "Entscheidet ihr das." Auch das ist eine Form gelebter Partizipation und aus meiner Sicht ein wichtiger Schritt zu flacheren Hierarchien.
Warum das für mich persönlich wichtig geworden ist
Mehr Partizipation benötigt oft mehr Zeit. Weniger Partizipation ermöglicht häufig schnellere Entscheidungen.
Beides kann sinnvoll sein. Deshalb halte ich flache Hierarchien nicht grundsätzlich für überlegen. Gleichzeitig habe ich die Erfahrung gemacht, dass Beteiligung oft die Qualität von Entscheidungen verbessert, mehr Akzeptanz schafft und Menschen stärker einbindet.
Genau deshalb war meine Entscheidung, ein Arbeitsverhältnis in der Probezeit zu beenden, für mich so schwierig. Nicht weil schnelle Entscheidungen grundsätzlich falsch gewesen wären. Eine schnell wachsende Organisation braucht oft genau diese Geschwindigkeit.
Der Konflikt entstand für mich an einer anderen Stelle. Nach außen wurden flache Hierarchien und Beteiligung betont. In der Praxis nahm ich jedoch stärker konzentrierte Macht und begrenzte Mitgestaltungsmöglichkeiten wahr. Das war aus meiner Sicht für die schnelle Entwicklung notwendig und angemessen.
Gleichzeitig wurde mir in dieser Zeit bewusst, wie sehr mein eigenes Führungsverständnis von Partizipation geprägt ist und, dass diese Haltung für mich nur begrenzt verhandelbar ist. Dementsprechend bereue ich meine Entscheidung auch nicht. Meine Haltung hat nicht zu der Organisation und ihrem Entwicklungsstatus gepasst.
Vielleicht ist das auch die wichtigste Erkenntnis dieses Artikels: Flache Hierarchien entstehen nicht nur durch ein lockeres Du, eine offene Bürotür oder freundliche Führungskräfte. Sie entstehen dort, wo Macht bewusst geteilt wird und Menschen tatsächlich Einfluss auf oder Verantwortung für Entscheidungen erhalten.
Gleichzeitig werden psychologische Sicherheit und die Möglichkeit für alle ihre Grundbedürfnisse zu befriedigen dadurch gestärkt. Möchtest du verstehen warum? Dann lies meinen letzten Blog-Artikel: https://www.spinnen-netz.de/blog/serie-mitglieder-berichten-psychologische-sicherheit-und-meine-erfahrung-als-fuehrungskraft
Was machen für dich flache oder steile Hierarchien aus? Welche guten Beispiele für Partizipation in Organisationen kennst du?
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